Lean & SI – Lean IT

Communauté Lean & SI (Institut Lean France – Telecom ParisTech)

Démarrer le lean

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Lean IT Summit  2011 - Témoignage de Pierre PezziardiL’endroit le plus naturel pour démarrer le lean dans l’informatique est dans le help desk. Explications :

1- Faire du lean, c’est d’abord avoir l’obsession du client.
Chaque sollicitation du help-desk est une opportunité d’amélioration pour l’entreprise. On peut y conduire des expérimentations lean rapides et répétés afin de réduire les difficultés des utilisateurs.

2- Corriger les imperfections des systèmes, au bénéfice des clients, c’est bien.
Mais comprendre ce qui les a générés au tout début ouvre tout un monde d’opportunités chez les concepteurs des systèmes d’information : que faut-il changer dans leurs pratiques pour livrer sans défaut de meilleurs services aux utilisateurs ?

3- Moins de sollicitation du help-desk, c’est aussi … moins de coûts pour le « run » et, si la transition est bien managée, plus de budgets pour les projets. Donc, plus de création de valeurs pour les clients.

4- Enfin, c’est l’occasion pour les collaborateurs du help-desk de mettre en oeuvre le principe lean « JOB = WORK + KAIZEN ».
Il faudra toujours ouvrir les tickets, les résoudre ou les escalader (Work). Il faudra aussi analyser, créer de nouvelles collaborations, expérimenter (Kaizen). Et cela redonne un vrai plaisir au travail.

Extrait du témoignage de Pierre Pezziardi « Une année comme DSI »

Retour sur le témoignage de Pierre P, recueilli lors du Lean IT Summit 2011
Retrouvez d’autres ressources sur le site du Lean IT Summit.

Le lean commence par l’obsession du client

Lors du European Lean IT Summit, Pierre Pezziardi a évoqué son expérience de DSI lean au sein d’une grande banque française. A ce poste, il dirigeait 230 personnes réparties en 3 pôles d’activités : développement, opérations et service client. A sa prise de fonction, Pierre Pezzardi a cherché à comprendre ses priorités et pour ce faire, il s’est intéressé aux véritables clients du Système d’Information, à savoir les utilisateurs. Cette étape initiale est la première marche incontournable d’une démarche lean. Il découvre alors que le système informatique est qualifié d’instable et d’imprécis par les utilisateurs, qui se plaignent en outre de ne jamais obtenir les fonctionnalités qu’ils réclament, malgré leurs demandes répétées…

Le feedback comme élément clé du lean

Face à ces problèmes, assez classiques pour une DSI, Pierre Pezziardi décide de lancer 5 chantiers, dont une expérimentation lean qui concerne le service clients. Composée de 25 personnes, cette équipe reçoit 120 000 appels par an, conduisant à 60 000 ouvertures de dossiers, à 80 % des incidents. Une situation qui n’évolue pas au fil des années, car rien ne permet de faire remonter les feedback du service client auprès de l’équipe de développement. Comme les deux équipes ne coopèrent pas, l’une souffre en silence pendant que l’autre se concentre sur les nouveaux projets, en ignorant complètement des problèmes dont elle est à l’origine et qui ne lui sont jamais signalés. Et pour cause, les objectifs des deux entités ne sont ni partagés, ni alignés.

L’idéal de service

Pierre Pezziardi décide donc de faire travailler les personnes ensemble, et pour cela, il leur demande d’imaginer ce qu’ils feraient s’ils disposaient d’une baguette magique. L’équipe cite alors l’exemple de Gmail, la messagerie de Google qui n’a pas de service clients, parce que le produit est totalement fiable, simple à utiliser et qu’il fonctionne à 100 % de disponibilité. Pour cette équipe qui gère 120000 appels annuels, cet exemple est une source d’inspiration pour se lancer dans une démarche d’amélioration continue.

La clé : Son implication dans le PDCA

Première étape : les deux équipes comprennent qu’elles doivent prendre le temps de réfléchir ensemble aux problèmes et aux améliorations. Ensuite, Pierre Pezziardi anime lui-même un atelier PDCA hebdomadaire car l’amélioration concerne les 3 départements, et il la certitude que son implication visible est indispensable pour convaincre le management et les équipes de l’importance de cette démarche. En animant ce type d’atelier, en essayant de faire trouver les causes des problèmes, Pierre Pezziardi est confronté à l’attitude usuelle des équipes qui découvrent le lean : les personnes pensent d’abord « solution » plutôt que « problème ». Il demande aux équipes d’être plus méthodiques (et plus patientes!) et de rechercher les causes avant de proposer des solutions.

Résultats : les détails qui comptent !

Les résultats arrivent sans attendre : par exemple, un graphe de Pareto a montré que 8 000 des 120 000 appels annuels étaient générés par un blocage du système que les utilisateurs ne savaient pas résoudre. En créant un simple bouton de redémarrage sur l’interface utilisateur, on a supprimé 8 000 appels par an et il a fallu moins d’une semaine de travail pour mettre en place cette solution … Autre exemple : les équipes ont réalisé qu’un message d’erreur erroné était à l’origine d’un grand nombre d’appels client. Il a suffi d’une minute pour modifier le message et ainsi supprimer plusieurs centaines d’appels annuels.

Ces deux exemples sont éloquents : comme souvent dans le lean management, en agissant sur des petits détails, on réalise de grandes améliorations. Les équipes identifient elles-mêmes les problèmes, proposent des solutions et obtiennent des résultats dont elles sont fières.

Written by leansi

juillet 17th, 2013 at 6:25

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